Đặc Tính Của Công Việc Quản Lý (P2)

Quản lý trên các sự kiện thực tế phát sinh càng nhiều thì càng có nhiều cuộc tiếp xúc trực diện với nhân viên cấp dưới.

Bảng miêu tả dưới đây cho thấy mặt tích cực và tiêu cực giữa sự kiểm soát chặt chẽ và lỏng lẻo lịch hoạt động của người TGĐ khách sạn. Lưu ý rằng tất cả công việc ở khách sạn muốn được hiệu quả, TGĐ phải có những cuộc gặp gỡ tiếp xúc hàng ngày với nhân viên cấp dưới. Họ có thể tăng cường sự kiểm soát qua hoạt động hàng ngày của họ bằng cách lên kế hoạch tăng các cuộc họp và tăng việc gặp gỡ với nhân viên. Và như thế khả năng dự đoán các vấn đề sẽ tự động nảy sinh theo công việc hàng ngày của họ. Những trục trặc sẽ giảm nhiều, tổng quan hoạt động có kiểm soát trở nên rõ nét hơn. TGĐ cũng lên lịch nhưng chỉ nhằm hợp lý hoá một ngày làm việc của họ mà thôi và nhất là việc là thủ tục hàng đầu họ buộc nhân viên của họ thực hiện nên họ cũng phải làm.

Bảng miêu tả: Mặt tích cực và tiêu cực trong chế độ kiểm tra không chặt chẽ của người TGĐ khách sạn

Tích cực	Tiêu cực
Nhân viên đem thông tin đến cho TGĐ về những rắc rối linh tinh rất đa dạng và ở nhiều nơi đang xảy ra trong khách sạn Các dòng thông tin kịp thời Cấp dưới dễ tiếp thu sự góp ý phê bình của TGĐ hơn Tiêu tốn thời gian ít hơn cho chế độ kiểm soát.	TGĐ cập rập và phải chịu đựng những hoạt động hàng ngày không dự đoán trước Phải là một TGĐ “khá bình tĩnh” TGĐ ít có khả năng đưa ra thứ tự ưu tiên cho những cuộc gặp gỡ hàng ngày TGĐ ít có khả năng kiểm soát được chỉ tiêu đối với những cuộc gặp gỡ riêng lẻ

Bảng miêu tả: Mặt tích cực và tiêu cực trong chế độ kiểm tra chặt chẽ của người TGĐ khách sạn.

Tích cực	Tiêu cực
Chương trình tuần hoàn hàng ngày có thể dự đoán trước Hành động can thiệp TGĐ đặt thứ tự ưu tiên làm việc trong ngày TGĐ đưa ra lịch tiếp xúc Môi trường làm việc có sự kiểm soát cao độ	Lên lịch, các vấn nạn thường có yêu cầu thay đổi lịch Cuộc gặp bất thường của TGĐ làm xáo trộn lịch làm việc của nhân viên Hình thức thủ tục nặng nề Những cuộc gặp gỡ có thể kéo dài trong một thời gian lâu Cấp dưới bị giới hạn việc tiếp cận TGĐ. Ít có cơ hội cho những cuộc gặp gỡ không báo trước

Thực ra chương trình tăng cường kiểm soát chặt chẽ không phải là không có rắc rối. Việc đầu tiên phải làm là dựng được một chương trình chi tiết và cụ thể trong cơ cấu tổ chức và trong hoạt động của khách sạn, cả hai đều rất bận rộn. Đó là một công việc không phải dễ dàng. Đa số những nhà điều hành khách sạn phải đối phó với nhiều vấn đề đòi hỏi phải giải quyết trong ngày. Họ cũng phải trải qua những vấn nạn, phải giải quyết kịp thời và như thế, đôi khi phải huỷ bỏ những cuộc họp đã định trong chương trình. Thêm vào đó, các cuộc gặp mặt không báo trước của TGĐ đã can thiệp vào lịch làm việc của nhân viên. Những cuộc tiếp xúc và gặp gỡ bất chợt ấy làm cho nhân viên cảm thấy khách sạn tạo thêm những thủ tục rườm rà cho họ. Do đó họ có thể lúng túng mất đi sự tự nhiên và cởi mở. Những lần gặp như vậy thường do TGĐ có chuẩn bị trước nên diễn ra lâu hơn so với những cuộc gặp gỡ không chuẩn bị hoặc không có trong lịch trình. Tóm lại, trong phạm vi quyền hạn, các TGĐ có thể tăng hoạt động hàng ngày của họ lên và như thế tất cả tự động giới hạn sự tiếp cận với nhân viên cấp dưới và giảm những cuộc tiếp xúc có báo trước.

Với chế độ kiểm soát không chặt chẽ sẽ dẫn đến những ngày khá mệt mỏi, có rất ít hoặc đôi khi không còn thời gian để nghiên cứu, suy nghĩ.

Hai mặt tiêu cực khác là người TGĐ kiểm soát được việc tiếp xúc với ai trong ngày và nội dung được bàn luận trong các cuộc gặp gỡ đó. Nếu cấp dưới chủ động tìm gặp TGĐ, người TGĐ đó làm thế nào để họ sử dụng đúng thời gian của họ? Khi nhân viên cấp dưới chủ động tiếp xúc với TGĐ là họ đã chủ động kiểm soát được nội dung họ muốn thảo luận. Vì thế, làm sao các TGĐ có thể biết được rằng họ sẽ nói gì trong các cuộc gặp gỡ này?

Người TGĐ nắm chắc được những “ nhân vật thân cận” của họ, nhờ họ tiếp cận được với những người này qua các chương trình và đề án họ khởi xướng và hướng dẫn.

Do đó, người TGĐ hình thành chương trình quản lý có hiệu quả khi họ đặt ra được hàng loạt hoạt động cụ thể cho từng thời điểm và tùy theo mức quan trọng; họ sắp xếp các “cuộc gặp gỡ” với nhân viên của các bộ phận kinh doanh và đặt phòng.

Ở thời điểm khách sạn đang nâng cấp phòng ốc những cuộc gặp gỡ sẽ tập trung cho các viên chức điều hành của bộ phận kỹ thuật và của khối phòng. Trong trường hợp này, người TGĐ đưa ra quyết định tác động đến từng nhân viên cụ thể, do đó cần có sự trao đổi ý kiến qua lại để việc thực hiện đạt kết quả cao.

Lịch trình trên lịch sẽ thay đổi và các cuộc gặp của TGĐ đã hình thành thứ tự những nhóm người làm việc với lãnh đạo.

Chẳng hạn như Henri Le Sassier, khi tiếp nhận chức vụ TGĐ của khách sạn Normandy thì công suất chiếm phòng và doanh thu thấp. Ông đã phải tập trung vào hai vấn đề:
(1) Phải làm gì để nhanh chóng vực dậy công suất phòng cho mướn và doanh thu cho khách sạn.
(2) Phải có những đối sách cấp kỳ để kiểm soát chi phí.

Điều này phải được thông báo ngay nên Henri Le Sassier đã ban hành rất nhiều chương trình liên quan đến hai vấn đề trên. Để phổ biến rộng rãi, ông tuyên bố “ sẵn sàng gặp bất cứ lúc nào, với những ai quan tâm sâu sắc đến việc này”. Và “chương trình hành động” đã ngầm báo là ông muốn gặp ai, với nội dung gì. Nhưng với cách làm việc linh động, ông không biết chính xác khi nào sẽ gặp được họ, nhưng cũng như những mà quản lý khác, ông lại phải đưa ra một cách cụ thể tiến bộ và sự hoàn tất công việc.

Nếu chương trình có dấu hiệu không ổn, với sự chuẩn bị trước, Le Sassier sẽ điều chỉnh nhanh chóng. Ông biết rằng sự thành công này sẽ tùy thuộc vào khả năng giao tiếp và sự thu phục được tình cảm đối với nhân viên cấp dưới. Cũng như những đồng nghiệp khác, Le Sassier tìm cách tạo điều kiện cho nhân viên được gần gũi bằng cách cho họ chủ động trong thời lượng tiếp xúc, tức cấp dưới tự quyết định việc gặp gỡ với lãnh đạo.

Bằng cách nới rộng mối quan hệ với nhân viên, người TGĐ được cung ứng một lượng thông tin rộng lớn và đa dạng về hoạt động trong khách sạn. Nhưng với cách này người TGĐ có thể nhận những thông tin sai về các vấn nạn trong khách sạn nếu không kiểm chứng lại, vì những thông tin được cung cấp từ rất nhiều nguồn. Các trưởng bộ phận của một khách sạn 1000 phòng nói rằng các TGĐ không thể nào nắm hết được những gì đang xảy ra trong khách sạn, do vậy họ phải dựa vào nhân viên kế cận bên dưới, người chịu trách nhiệm trực tiếp những bộ phận của khách sạn. Nhận xét này cũng đúng nhưng không hoàn toàn như vậy. Một TGĐ có tài không bao giờ chỉ dựa vào nguồn thông tin trong khách sạn do các trưởng đầu ngành chuyển lên. Họ không bỏ qua cơ hội gặp gỡ với những người điều hành cấp thấp hơn để thu nhập thêm những thông tin khác. Các TGĐ thực hiện lịch làm việc làm của họ và khuyến khích nhân viên cấp dưới liên hệ với họ trong bất cứ lúc nào để họ nắm bắt kịp thời những thông tin.